Wenn wir wissen, wie schwer es Menschen fällt, ihr eigenes Verhalten zu verändern, warum erwarten wir dann bei einer KI-Einführung, dass eine 2-stündige Schulung plötzlich jahrelange Arbeitsroutinen verändert?

„Neue Routinen entstehen nicht nach einer Schulung”

Eine spannende Studie von Lally und Kollegen untersuchte, wie sich neue Gewohnheiten im Alltag entwickeln.

96 Personen wiederholten zwölf Wochen lang ein selbst gewähltes Verhalten in einem möglichst konstanten Kontext. Die Automatisierung nahm durch die Wiederholung zu. Gleichzeitig war die Geschwindigkeit sehr unterschiedlich: Bei den Personen, für die sich die Entwicklung gut modellieren ließ, dauerte es zwischen 18 und 254 Tagen, bis 95 % des individuellen Automatisierungsniveaus erreicht waren.

(Phillippa Lally, Cornelia H. M. van Jaarsveld, Henry W. W. Potts & Jane Wardle, „How are habits formed: Modelling habit formation in the real world“, European Journal of Social Psychology, 40(6), 2010, S. 998–1009, DOI: 10.1002/ejsp.674).

Die oft zitierte Aussage

    „Eine Gewohnheit braucht 66 Tage“

ist also ziemlich verkürzt.

Die eigentliche Erkenntnis finde ich viel interessanter:

Neues Verhalten braucht Zeit, Wiederholung und einen stabilen Kontext.

Das gilt auch im Unternehmen. Eine Schulung kann Wissen vermitteln.

Aber erst die wiederholte Anwendung macht aus Wissen eine neue Arbeitsweise.

  3. Wir brauchen manchmal Abstand zu unserem eigenen Problem

Und dann gibt es noch eine Studie, die ich besonders spannend finde.

Grossmann und Kross untersuchten 2014 das sogenannte Solomon-Paradoxon.

Die Forschung zeigte, dass Menschen Probleme anderer teilweise weiser und ausgewogener beurteilen als ihre eigenen. Wenn sie jedoch dazu gebracht wurden, ihr eigenes Problem aus einer gewissen psychologischen Distanz zu betrachten, verschwand dieser Unterschied.

(Igor Grossmann & Ethan Kross, „Exploring Solomon’s Paradox: Self-Distancing Eliminates the Self-Other Asymmetry in Wise Reasoning About Close Relationships in Younger and Older Adults“, Psychological Science, 25(8), 2014, S. 1571–1580, DOI: 10.1177/0956797614535400).

Was können wir daraus lernen?

Wer mitten in einer Veränderung steckt, sieht nicht immer alle Möglichkeiten und blinden Flecken.

Manchmal hilft deshalb ein Blick von außen. Nicht, weil die Beteiligten es nicht können.

Sondern weil Distanz unsere Perspektive verändern kann.

Und was bedeutet das jetzt für Change Management?

Für mich ergeben sich daraus drei einfache Prinzipien:

1. Erkläre nicht nur, WAS sich verändert.
   Erkläre, WARUM.
2. Erwarte keine neue Routine nach einer Schulung.
   Schaffe Möglichkeiten für Anwendung, Wiederholung und Unterstützung.
3. Baue bewusst Perspektiven von außen ein.
   Denn manchmal sehen andere etwas, das wir selbst mitten im Projekt nicht mehr sehen.

Und genau hier finde ich das ADKAR-Modell von Prosci als möglichen praktischen Rahmen interessant.

ADKAR beschreibt Veränderung in fünf Schritten:

Awareness: Verstehen, warum Veränderung notwendig ist.
Desire: Den Wunsch entwickeln, sie mitzutragen.
Knowledge: Wissen, wie die Veränderung funktioniert.
Ability: Sie tatsächlich anwenden können.
Reinforcement: Das neue Verhalten langfristig verankern.

Für mich ist das ein guter Ausgangspunkt, weil es einen wichtigen Gedanken berücksichtigt:

Change Management beginnt nicht bei der Technologie.
Es beginnt beim Menschen, der sie später nutzen soll.

Und vielleicht sollten wir bei KI-Einführungen deshalb weniger fragen:

„Wie bringen wir unsere Mitarbeiter dazu, KI zu nutzen?“

Sondern:

„Was muss passieren, damit eine neue Arbeitsweise für sie tatsächlich sinnvoll, machbar und dauerhaft wird?”

Das ist für mich die spannendere Frage.

Und wahrscheinlich auch die, mit der wir beim Change Management tatsächlich weiterkommen.